Năm 2018, nhà sản xuất thiết bị nhà bếp Trung Quốc Joyoung thông báo chi 12,49 triệu nhân dân tệ (1,87 triệu USD) để mua 51% cổ phần kiểm soát công ty sản xuất máy hút bụi SharkNinja (Mỹ).
Joyoung và SharkNinja hoàn tất hợp nhất năm 2019, nằm dưới quyền kiểm soát của JS Global. Ông Yuan Ding, Giáo sư kế toán Cathay Capital, Nguyên trưởng khoa Trường Kinh doanh Quốc tế Trung Quốc – châu Âu, kể lại thời điểm đó nhiều người từng dự đoán xung đột văn hóa, bản sắc thương hiệu bị pha loãng cuối cùng sẽ dẫn đến suy thoái cho thương hiệu Mỹ.
Tuy nhiên, SharkNinja sau đó tăng tốc chu kỳ đổi mới sản phẩm, điều chỉnh phù hợp hơn với các thị trường như Nhật Bản và Anh, vượt qua nhiều đối thủ lâu đời. Trong 5 năm qua, cổ phiếu SharkNinja trên sàn New York tăng 359%, vốn hóa hiện ở mức 17,47 tỷ USD.
Theo giáo sư Yuan Ding, điều tương tự cũng diễn ra khi các doanh nghiệp Trung Quốc mua lại những thương hiệu phương Tây lịch sử hàng trăm năm như Flex, SKIL hay hãng thực phẩm bổ sung cao cấp Swisse (Australia). “Những doanh nghiệp hiện do Trung Quốc kiểm soát đang phát triển rất tốt”, ông nói.
Đúc kết sau hơn thập kỷ nghiên cứu, tư vấn và giảng dạy về các doanh nghiệp đa quốc gia, đặc biệt là các thương vụ mua bán – sáp nhập (M&A) xuyên biên giới, Giáo sư Yuan Ding và cộng sự chỉ ra động lực khiến các công ty phương Tây bán mình và cách doanh nghiệp Trung Quốc “hồi sinh” chúng.
Cụ thể, có 2 nhóm thường chọn con đường “bán mình”. Một là những thương hiệu lâu đời, được xây dựng trong giai đoạn phương Tây kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị, từ sản xuất, thiết kế đến xây dựng thương hiệu.
Với mong muốn cải thiện hiệu quả tài chính, họ dần mở rộng thuê ngoài ở châu Á, từ sản xuất đến thiết kế, phát triển sản phẩm. Theo thời gian, nhiều nhà cung cấp của họ vươn lên cạnh tranh, khiến lợi thế của thương hiệu phương Tây xói mòn.
Nhóm thứ hai là startup đến từ Mỹ, Anh hoặc Australia, chuyên phát triển công nghệ, thương hiệu và thuê ngoài sản xuất. Sau thành công ban đầu, họ chạm giới hạn khi muốn mở rộng thị trường, với chi phí gia tăng và hạn chế năng lực đưa các đổi mới sáng tạo vào quy mô công nghiệp, thương mại hóa.
“Cả hai động cơ trên đều dẫn đến việc doanh nghiệp phương Tây được các công ty Trung Quốc mua lại”, Giáo sư Yuan Ding, chỉ ra. Ví dụ, Geely mua Volvo là nhóm thứ nhất, còn Joyoung mua SharkNinja thuộc trường hợp thứ hai.
Sau khi thâu tóm, nhóm chuyên gia chỉ ra các doanh nghiệp Trung Quốc đã kết hợp giữa can thiệp nhẹ nhàng và tầm nhìn đầu tư dài hạn. Đội ngũ quản lý phương Tây thường vẫn duy trì, bản sắc thương hiệu được bảo vệ và chiến lược thị trường địa phương không bị thay đổi ngay lập tức.
Đáng chú ý, doanh nghiệp Trung Quốc mang đến điều mà nhiều công ty phương Tây đã đánh mất hoặc chưa từng xây dựng được, bao gồm khả năng kiểm soát sâu hoạt động sản xuất kết hợp với thiết kế, tiếp thị.
Không giống doanh nghiệp phương Tây phụ thuộc vào mạng lưới nhà cung cấp khiến việc triển khai phối hợp gặp độ trễ hay kém linh hoạt, năng lực kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp Trung Quốc tiết kiệm chi phí vận hành, phản ứng nhanh trước những thay đổi về nhu cầu hoặc thiết kế sản phẩm.
Ví dụ, CEO công ty dụng cụ cầm tay và thiết bị làm vườn Chervon tại Nam Kinh cho biết việc mua lại Flex và SKIL giúp họ tái cấu trúc quy trình sản xuất, tối ưu hóa sử dụng nhà máy và kiểm soát chất lượng chặt chẽ hơn. Hay nhờ chiều sâu kỹ thuật và khả năng kiểm soát sản xuất, Joyoung tăng tốc chu kỳ thiết kế và điều chỉnh sản phẩm phù hợp với điều kiện từng thị trường cho SharkNinja.
Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp từ thị trường mới nổi như Trung Quốc vốn hoạt động trong hệ sinh thái số cực kỳ cạnh tranh. Họ mạnh về phát triển sản phẩm dựa trên dữ liệu, tiếp thị qua mạng xã hội và triển khai thương mại điện tử, điều nhiều thương hiệu phương Tây khó theo kịp.
Sau khi mua lại Swisse, H&H đã áp dụng những năng lực này không chỉ tại Trung Quốc mà còn ở các thị trường phương Tây. Việc hồi sinh các thương hiệu thức ăn thú cưng Solid Gold Pet Food và Zesty Paws Pet Nutrition tại Mỹ cũng được thúc đẩy bởi các chiến lược tiếp thị trực tuyến và thương mại điện tử hiệu quả hơn.
Đầu những năm 1990, nhà sáng lập Acer Stan Shih đề cập về “đường cong nụ cười” (Smiling Curve) trong quản trị chuỗi giá trị. Khái niệm này xác định khâu đầu nguồn (R&D, thiết kế, đổi mới) và cuối nguồn (thương hiệu, tiếp thị, dịch vụ khách hàng) tạo ra giá trị gia tăng cao.
Trong khi, khâu giữa gồm sản xuất, lắp ráp, tạo ra giá trị thấp nhất. Nhiều doanh nghiệp phương Tây chọn giữ lại thiết kế và thương hiệu, còn sản xuất giao cho châu Á. Tuy nhiên, sau hàng thập kỷ áp dụng, một số thương hiệu rơi vào tình huống năng lực sản xuất và cải tiến sản phẩm mất dần.
“Có thể nói rằng năng lực của các doanh nghiệp Trung Quốc đang tái cấu trúc toàn bộ ‘đường cong nụ cười’, không chỉ tạo ra giá trị ở khâu sản xuất mà còn ở cả thiết kế và tiếp thị”, Giáo sư Yuan Ding, nhận định.
Ghi nhận ngày 22-4 tại một cửa hàng tạp hóa nhỏ ở phường Thành Nhất (tỉnh Đắk Lắk) cho thấy sự thay đổi trong kê khai thuế này tác động trực tiếp đến công việc hằng ngày của bà T.T.S., chủ hộ kinh doanh.
Bà S. cho biết khối lượng việc tăng lên, trong khi bà không quen dùng máy tính nên phải nhờ con đang học đại học hỗ trợ nhập dữ liệu. "Hàng nhập về bao nhiêu món là phải nhập hết, rồi bán ra từng món cũng phải nhập lại. Mấy thứ lặt vặt như bim bim, chân gà… cũng phải nhập hết, nên rất mất thời gian", bà nói.
Theo bà S., không chỉ ở khâu nhập liệu, cách xuất hóa đơn cũng có thay đổi. Với các giao dịch nhỏ lẻ, thay vì lập từng lần, các hóa đơn được cộng dồn vào cuối ngày.
"Bán được bao nhiêu thì cộng lại, cuối ngày làm một hóa đơn chung để kê khai", bà nói.
Tuy vậy, bà S. cho biết phải dành nhiều thời gian cho việc kê khai, chưa kể chi phí cũng tăng lên đáng kể. Các khoản phát sinh chủ yếu đến từ đầu tư máy móc, phần mềm và công nhập liệu thường xuyên.
Dù vậy, không ít tiểu thương vẫn ghi nhận mặt tích cực của cách tính thuế mới là bảo đảm công bằng.
"Trước đây có một cửa hàng quy mô lớn hơn của gia đình tôi nhiều nhưng cũng đóng thuế khoán như tôi. Còn bây giờ, thu nhập bao nhiêu thì đóng thuế tương ứng", bà L. - một hộ kinh doanh khác tại phường Thành Nhất - nói.
Chủ một cửa hàng tạp hóa tại phường Thành Công, một phụ nữ 43 tuổi, cho biết đang tập làm quen với thao tác theo quy định mới. "Ban đầu cũng rất lúng túng nhưng nhờ được tập huấn nhiều lần, cộng với tự tìm hiểu thêm nên dần quen", người này nói.
Ghi nhận những ngày gần đây cho thấy số lượng tiểu thương đến cơ quan thuế cơ sở 1 tỉnh Đắk Lắk (trụ sở phường Buôn Ma Thuột) để nhờ hướng dẫn khá đông.
Nhiều người mang theo giấy tờ để được hướng dẫn, người đã đăng ký hỏi lại thủ tục, người chưa quen thao tác được "cầm tay chỉ việc".
Với các trường hợp chưa có tài khoản ngân hàng, nhân viên ngân hàng cũng có mặt để hỗ trợ mở tài khoản. Một số ý kiến đề xuất cần có cách làm linh hoạt hơn, như đơn giản hóa quy trình với hàng hóa nhỏ lẻ hoặc tăng hỗ trợ cho người lớn tuổi.
Bà Đặng Thị Kim Cúc - hộ kinh doanh văn phòng phẩm - cho biết bà cùng con trai đến từ sớm để được hướng dẫn lại. "Các thao tác không khó, nhưng vẫn muốn làm cho quen để áp dụng vào thực tế", bà nói.
Theo bà Đào Thị Giao - cán bộ Thuế cơ sở 1, đa số người dân có thể tự thực hiện trên điện thoại, nhưng vẫn còn tâm lý e ngại sai sót nên đến cơ quan thuế. "Các trường hợp lỗi ứng dụng đều được ghi nhận, hỗ trợ xử lý sớm", bà khẳng định.
Còn ông Nguyễn Đức Hạnh - Trưởng Thuế cơ sở 1 tỉnh Đắk Lắk - cho biết cơ quan thuế đã liên tục tổ chức các lớp hướng dẫn, tập huấn, thu hút hàng nghìn hộ kinh doanh tham gia. Đơn vị cũng hỗ trợ người dân mở tài khoản ngân hàng, cài đặt ứng dụng và hướng dẫn sử dụng ngay tại chỗ.
"Chúng tôi hiểu người dân đã quen với cách làm cũ, còn e ngại sổ sách và công nghệ. Tuy nhiên, các phần mềm khá thuận tiện, giúp việc kê khai minh bạch, rõ ràng hơn", ông Hạnh nói.
Cũng theo ông Hạnh, trong giai đoạn đầu, ngành thuế ưu tiên hỗ trợ để người dân làm quen với phương thức mới, chưa đặt nặng xử phạt nếu có vi phạm. "Trước mắt, chúng tôi chủ yếu cầm tay chỉ việc, hướng dẫn cụ thể để người dân thực hiện đúng quy định", ông nói.
Theo báo cáo kiểm toán năm 2025 của Công ty Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn (APT), họ phát sinh khoản vay 5.833 lượng vàng SJC tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) năm 2009. Khi đó, mỗi lượng vàng có giá khoảng 17 triệu đồng, giá trị khoản vay tương đương hơn 100 tỷ đồng. Ngoài vàng, họ cũng vay hơn 100 tỷ đồng bằng tiền mặt tại Sacombank với lãi suất 12% một năm.
Hai khoản nợ được ký kết với Ngân hàng Phương Nam trước khi sáp nhập vào Sacombank năm 2015. Tuy nhiên, sau 15 năm, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chế biến và kinh doanh thủy hải sản này vẫn chưa thể trả nợ cả hai hợp đồng tín dụng.
Theo thuyết minh báo cáo tài chính kiểm toán năm 2025 của APT, đến cuối năm, khoản vay vàng sau khi được đánh giá lại theo giá vàng niêm yết của ngân hàng cho vay có giá trị khoảng 891 tỷ đồng.
Ngoài dư nợ gốc, doanh nghiệp còn phải chịu chi phí lãi vay và lãi quá hạn. Theo hợp đồng tín dụng, lãi suất vay ở mức 0,9% mỗi tháng. Với phần nợ quá hạn, lãi suất áp dụng bằng 150% lãi suất vay, tương đương 1,35% mỗi tháng. Tổng lãi vay phải trả riêng với khoản vay vàng đến cuối năm 2025 lên tới khoảng 1.558 tỷ đồng.
Với hai khoản vay này, ngày 28/4/2022, Sacombank đã khởi kiện APT tại Tòa án nhân dân quận Bình Tân, TP HCM (nay là Tòa án Nhân dân Khu vực 9 TP HCM) về tranh chấp hợp đồng tín dụng.
Ngân hàng yêu cầu doanh nghiệp thanh toán khoản nợ tạm tính đến ngày 15/2/2022 là 1.426 tỷ đồng, đồng thời tiếp tục tính lãi quá hạn theo các hợp đồng đã ký. Sacombank cũng đề nghị phát mại tài sản đảm bảo để thu hồi nợ nếu APT không thanh toán. Doanh nghiệp vẫn phải trả phần còn thiếu nếu xử lý tài sản không đủ bù đắp. Vụ việc đã được tòa án thụ lý, các bên đang trong quá trình thương thảo, hòa giải.
Ngoài khởi kiện, Sacombank nhiều lần đưa khoản nợ ra đấu giá nhưng chưa thành công. Lần gần nhất vào cuối 2025, khoản nợ này được Sacombank bán đấu giá ở mức khởi điểm chỉ 317 tỷ đồng - thấp hơn nhiều so với dư nợ.
Công ty cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn tiền thân là doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (Satra), được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa theo quyết định của UBND TP HCM năm 2006.
Theo báo cáo quản trị năm 2025, Satra vẫn đang là cổ đông lớn nắm trực tiếp 30% vốn. Công ty cổ phần Tập đoàn Somo Việt Nam sở hữu 41% cổ phần. Chủ tịch Hội đồng quản trị là ông Nguyễn Lâm Vinh Huy - là người đại diện vốn của Somo Việt Nam - nắm khoảng 24% cổ phần. Bên cạnh đó, một số thành viên hội đồng quản trị và ban kiểm soát là người đại diện vốn cho Satra và Somo Việt Nam cũng nắm giữ từ 5% đến 8% vốn doanh nghiệp này.
Về tình hình tài chính của APT, theo báo cáo sau kiểm toán, tổng nợ quá hạn của doanh nghiệp đến cuối năm 2025 (gồm nợ ngân hàng và đối tác) gần 2.790 tỷ đồng. Trong đó, nợ ngân hàng quá hạn (gồm gốc và lãi) chiếm khoảng 2.749 tỷ đồng, còn lại là các khoản nợ khác khoảng 41 tỷ đồng.
Doanh nghiệp ghi nhận lỗ lũy kế khoảng 2.708 tỷ đồng, làm âm vốn chủ sở hữu 2.619 tỷ đồng, tương đương mức lỗ gấp hơn 30 lần vốn điều lệ (88 tỷ đồng).
Nợ ngắn hạn vượt tài sản ngắn hạn khoảng 2.658 tỷ đồng, trong khi tổng nợ phải trả đạt 2.814 tỷ đồng, xấp xỉ 32 lần vốn điều lệ.
Kiểm toán cho rằng các yếu tố này cho thấy tồn tại yếu tố không chắc chắn trọng yếu, có thể dẫn đến nghi ngờ đáng kể về khả năng hoạt động liên tục của doanh nghiệp. Tuy vậy, ban lãnh đạo cho biết đã xây dựng các phương án nhằm đảm bảo dòng tiền và thực hiện nghĩa vụ tài chính, đồng thời lập báo cáo tài chính trên cơ sở giả định hoạt động liên tục.
Thông tin được nêu trong báo cáo thường niên 2025 của Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam - ACV.
ACV cho biết ngoài việc giá vé tăng, các hãng bay nội địa đang ưu tiên khai thác các trục đường bay lớn như Hà Nội - Đà Nẵng - TP.HCM và các đường bay quốc tế. Đồng thời các hãng tiến hành dồn chuyến, tối ưu hệ số lấp đầy và tạm dừng các chuyến bay khung giờ đêm (0h - 5h sáng).
Một trong những thách thức dẫn đến tình trạng trên, nổi bật là khủng hoảng nhiên liệu bay Jet A1. Nguyên nhân xuất phát từ xung đột tại Trung Đông khiến nguồn cung bị đứt gãy, giá nhiên liệu liên tục tăng cao. Mức phụ thu vật lý đã đạt đỉnh 39,6 USD/thùng, tăng gấp 20 lần.
Nguồn cung Jet A1 trong nước hiện chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu, phần còn lại phụ thuộc vào nhập khẩu từ các quốc gia như Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, trong khi các nước đang có xu hướng hạn chế xuất khẩu.
Thậm chí, một số đối tác đã thông báo trì hoãn giao hàng trong tháng 4-2026 và có khả năng áp dụng điều khoản bất khả kháng do đứt gãy chuỗi cung ứng.
Trước áp lực chi phí, nhiều hãng hàng không quốc tế đã chuyển sang chế độ "phòng thủ". Cụ thể, United Airlines và Delta cắt giảm 5 - 10% sản lượng ghế trong quý 2 và 3-2026; Qatar Airways hủy hàng loạt chuyến bay từ tháng 3-2026...
Đồng thời các hãng cơ cấu lại mạng bay, đặc biệt các chuyến bay Á - Âu phải bay vòng, kéo dài thêm 2-3 giờ, làm mức tiêu hao nhiên liệu tăng 15 - 20%.
Ngoài ra, các hãng cũng áp dụng phụ thu nhiên liệu linh hoạt theo tuần, dao động từ 20 - 200 USD/vé tùy chặng, như Air India hay Qantas.
ACV cho biết tại Việt Nam, các hãng hàng không cũng điều chỉnh chiến lược khai thác theo hướng tương tự. Ngoài việc ưu tiên các đường bay trục chính và quốc tế, các hãng giảm tần suất hoặc tạm dừng một số đường bay địa phương.
"Việc dồn chuyến và tối ưu hệ số lấp đầy khiến số lượt cất, hạ cánh tại các sân bay thuộc ACV giảm đáng kể" - ACV nêu trong báo cáo.
Theo thống kê của ACV, giá vé nội địa tăng trung bình 15 - 20%, chủ yếu do các hãng đóng các dải vé giá rẻ. Điều này kéo theo sự sụt giảm nhu cầu đi lại, đặc biệt ở phân khúc du lịch nghỉ dưỡng.
Bên cạnh khủng hoảng năng lượng, ACV nhận định ngành hàng không còn đối mặt với nhiều rủi ro khác như biến động tỉ giá, lãi suất và bối cảnh kinh tế quốc tế khó lường, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả khai thác.
Ngoài ra, các yêu cầu về phát triển bền vững và chuyển đổi xanh, như giảm phát thải và sử dụng nhiên liệu hàng không bền vững (SAF), cũng đặt ra áp lực chi phí đầu tư lớn và buộc các hãng phải thay đổi mô hình vận hành.
Trong năm 2026, ACV dự kiến triển khai các chính sách kích cầu, thu hút hãng bay, đặc biệt trong giai đoạn đầu khai thác Cảng hàng không quốc tế Long Thành. Đồng thời đẩy mạnh phát triển dịch vụ phi hàng không tại các cảng trọng điểm như Long Thành, T3 Tân Sơn Nhất và T2 Nội Bài nhằm gia tăng doanh thu và biên lợi nhuận.
ACV cũng hướng tới đa dạng hóa mô hình kinh doanh, áp dụng hình thức nhượng quyền, phát triển dịch vụ cao cấp phục vụ hành khách quốc tế và nhóm khách có khả năng chi trả cao.
Song song đó là việc phối hợp với cơ quan quản lý để rà soát, cập nhật quy hoạch các cảng hàng không theo hướng đồng bộ, hiện đại và linh hoạt.
Về tài chính, doanh nghiệp sẽ cân đối nguồn vốn tự có, đồng thời xây dựng các phương án huy động vốn như vay thương mại hoặc hợp tác đầu tư với các đối tác trong nước để triển khai các dự án dịch vụ.
Năm 2025, ACV đạt doanh thu hơn 25.530 tỉ đồng và lợi nhuận trước thuế 13.472 tỉ đồng, tăng lần lượt 12% và 6% so với năm trước.
Tổng lượng hành khách qua các cảng hàng không đạt 120,3 triệu lượt, tăng 9,4%, trong đó khách quốc tế tăng 14% lên 47,1 triệu lượt.
Đối với dự án Cảng hàng không quốc tế Long Thành, ACV đặt mục tiêu hoàn thành xây dựng trong quý 3 và đưa vào khai thác thương mại từ quý 4-2026. Doanh nghiệp cũng đã ký hợp đồng tư vấn với liên danh Incheon Airport nhằm hỗ trợ hoàn thiện kế hoạch vận hành thử nghiệm và chuyển giao khai thác.
