Theo dữ liệu mới đây từ công ty nghiên cứu thị trường Euromonitor International, thị phần toàn cầu của Nike đã giảm 3 điểm phần trăm trong năm ngoái, về còn gần 23%, đánh dấu năm đi xuống thứ ba liên tiếp.
Ngược lại, thị phần của “kỳ phùng địch thủ” Adidas tăng lên 12,2% năm ngoái, từ mức 11,7% hồi 2024. Tuần trước, hãng đồ thể thao này tiếp tục giáng đòn mạnh trong cuộc đua đổi mới sản phẩm khi một vận động viên mang giày siêu nhẹ phá mốc marathon dưới 2 giờ.
Diễn biến cho thấy chiến lược phục hồi mang tên “Chiến thắng ngay” (Win Now) của CEO Elliott Hill vẫn chưa mang lại kết quả sau 18 tháng triển khai. Trên thị trường chứng khoán, giới đầu tư ngày càng hoài nghi, phản ánh qua tình hình bán khống cổ phiếu tăng vọt.
Theo dữ liệu từ S&P Global Market Intelligence đến ngày 1/5, khoảng 4,67% lượng cổ phiếu lưu hành của Nike được cho vay – một chỉ báo cho hoạt động bán khống. Con số này cao gấp hơn 11 lần so với mức 0,41% khi ông Elliott Hill tiếp quản ghế CEO Nike và triển khai nỗ lực vực dậy công ty. Tỷ lệ này cũng vượt xa các đối thủ nhỏ hơn, như 1,68% với cổ phiếu On Running hay 0,52% của Deckers Outdoor.
Khi được bổ nhiệm vào vị trí CEO hồi tháng 10/2024, ông Hill vạch ra kế hoạch “Win Now”, hứa khôi phục lại vị thế thống trị của Nike. Tính đến tháng 4, biên lợi nhuận hoạt động của hãng tiếp tục giảm, ông thừa nhận rằng quá trình đang mất nhiều thời gian hơn dự kiến.
Nhà đầu tư tỏ ra thất vọng. Hôm 5/5, cổ phiếu Nike đóng cửa ở mức 43,06 USD, thấp nhất kể từ năm 2014. Từ đầu năm đến nay, mã này giảm gần 32%, khiến vốn hóa Nike còn gần 64 tỷ USD. “Chúng tôi đã nói về những vấn đề này từ khi Hill nhậm chức, nên đáng lẽ phải có tiến triển rõ ràng hơn”, nhà phân tích David Swartz của Morningstar nhận định.
Người phát ngôn Nike cho biết CEO Elliott Hill chủ yếu dành những tháng đầu tiên để “chẩn bệnh” và chỉ bắt đầu triển khai chiến lược thể thao cốt lõi mới vào cuối năm ngoái. “Đó mới là mốc thời gian phù hợp để đánh giá tiến độ, không phải chỉ trong 18 tháng”, người này nói.
Để vực dậy Nike, ông Hill đã tái cấu trúc đội ngũ lãnh đạo và tinh gọn nhân sự. Hồi tháng 1, công ty công bố cắt giảm 775 việc làm, chủ yếu tại các trung tâm phân phối ở Mỹ, do đẩy nhanh việc ứng dụng tự động hóa. Tháng trước, thêm 1.400 nhân viên, tập trung ở bộ phận công nghệ, được cho thôi việc.
Giám đốc vận hành (COO) Venkatesh Alagirisamy nói đây là “quyết định rất khó khăn” nhưng thuộc một phần trong “Win Now”, nhằm tái cấu trúc đội ngũ công nghệ, đóng cửa các trung tâm công nghệ tại Trung Quốc, Atlanta (Mỹ) và Poland (Ba Lan).
“Đây là những bước đi có chủ đích nhằm xây dựng một tổ chức công nghệ tinh gọn, nhanh và kết nối hơn, đủ năng lực phục vụ người tiêu dùng, vận động viên và hoạt động kinh doanh”, COO Alagirisamy nhấn mạnh.
Ban lãnh đạo Nike đồng thời tăng chi tiêu tiếp thị và cam kết sử dụng các chương trình giảm giá có mục tiêu để xử lý tồn kho. Tuy nhiên, lợi nhuận phục hồi chậm. Theo công ty phân tích bán lẻ M Science, dù số lượng sản phẩm được giảm giá trên website Nike ít hơn so với cuối năm 2024, mức hạ trung bình lại sâu hơn, tiếp tục gây áp lực lên biên lợi nhuận. Khoảng 37% sản phẩm được giảm giá vào cuối tháng 2, thời điểm gần nhất có dữ liệu.
Theo số liệu của hãng, tồn kho chiếm hơn 16% doanh thu quý gần nhất, tức gần như không đổi so với thời điểm ông Hill tiếp quản. Nike cho biết đang loại bỏ hàng lỗi thời tại các nhà bán lẻ thông qua “kết hợp giảm giá và trả hàng”, điều có thể làm sai lệch dữ liệu về khuyến mãi.
Hàng tồn kho tích tụ khi nhu cầu với các dòng giày kinh điển của Nike gồm Dunk hay Air Jordan hạ nhiệt do chịu cạnh tranh gia tăng từ các thương hiệu mới như On và Deckers. Trong khi đó, công ty vẫn chậm đổi mới.
Năm ngoái, hãng ra mắt mẫu giày chạy Nike Vomero 18, đạt doanh thu 100 triệu USD trong ba tháng. Nhưng với một công ty từng nổi tiếng nhờ liên tục có sản phẩm “hit”, những thành công đơn lẻ chưa đủ để trấn an nhà đầu tư.
Trong nỗ lực gần nhất, hãng tung ra các phiên bản mới của giày chạy bộ Alphafly phủ carbon và mở rộng phạm vi phân phối Nike Mind, loại giày được quảng bá là có thể kích hoạt các vùng cảm giác của não bộ.
“Họ là tay mạnh nhất trên thị trường nên đáng ra họ có thể đánh bại các đối thủ khác một cách mạnh mẽ”, Sarah Henry, nhà quản lý danh mục đầu tư tại Logan Capital Management, bình luận. Bà cho hay đang trì hoãn mua cổ phiếu Nike.
Các CEO ngành tiêu dùng và bán lẻ gần đây chịu áp lực lớn với “thời gian thử thách” ngày càng ngắn. Với biên lợi nhuận hoạt động mỏng – dưới 6% trong quý vừa qua, những sai lầm về giá và tồn kho có thể nhanh chóng ảnh hưởng đến lợi nhuận, khiến lãnh đạo dễ chịu sức ép từ cổ đông.
Dù sốt ruột, nhiều nhà đầu tư vẫn ủng hộ CEO Elliott Hill. “Những gì ông ấy có thể kiểm soát đang đi đúng hướng”, ông Simon Jaeger, chuyên gia từ Flossbach von Storch, nhận xét. Theo ông, tình hình của Nike chậm tiến triển phần nào do yếu tố bên ngoài như thuế quan và chi phí năng lượng tăng.
Simon Jaeger chỉ ra điểm sáng của hãng đồ thể thao như tăng trưởng doanh số hai chữ số trong mảng chạy bộ và bóng đá tại Bắc Mỹ trong quý gần nhất. Nhưng ông lưu ý đà cải thiện cần mở rộng sang các mảng khác trong năm nay, nếu không giới đầu tư “sẽ không hài lòng”.
Trong báo cáo thường niên năm 2025, Công ty cổ phần FPT (FPT) cho biết chiến lược từ năm 2026 và những năm tiếp theo sẽ chuyển mình thành doanh nghiệp sáng tạo công nghệ, làm chủ các công nghệ chiến lược như AI, Quantum AI & Cybersecurity, UAV, công nghệ đường sắt, an ninh mạng và dữ liệu.
Tại đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2026 mới đây, một trong những vấn đề được nhiều cổ đông quan tâm là việc FPT tuyên bố sẽ gia nhập vào mảng đường sắt cao tốc. Cổ đông đặt câu hỏi về nguyên nhân cũng như lợi thế cạnh tranh của FPT so với các đối thủ từ Trung Quốc.
"Tôi có nói chuyện với anh Bá Dương ở Thaco, anh Long ở Hòa Phát, anh Dũng ở Đại Dũng (Tập đoàn Đại Dũng)… Chúng tôi có một ước mơ và ai giỏi cái gì thì làm cái đó. FPT nhận tín hiệu và điều khiển", chủ tịch FPT Trương Gia Bình chia sẻ với cổ đông.
Ông Bình cho biết ước mơ của họ là sau khi thành công đường sắt cao tốc tại Việt Nam sẽ lập một nhóm cùng nhau đi ra ngoài.
"Bao nhiêu nước cần đường sắt, tôi tin rằng mình làm sẽ rẻ và sẽ tốt", ông nói.
Trao đổi kỹ hơn về việc FPT lấn sân mảng đường sắt cao tốc, ông Phạm Minh Tuấn, Phó tổng giám đốc Tập đoàn FPT - nhấn mạnh Việt Nam hiện có kế hoạch triển khai ít nhất 37 dự án đường sắt nội đô và đường sắt cao tốc. Lĩnh vực này không chỉ đơn thuần về công nghệ mà còn liên quan trực tiếp đến chủ quyền quốc gia.
Lấy dẫn chứng từ các bộ phim Hollywood khi hệ thống giao thông công cộng thường là mục tiêu tấn công đầu tiên để gây hỗn loạn, ông Tuấn khẳng định sự tham gia của FPT bên cạnh mục tiêu khai thác mảng kinh doanh tiềm năng còn mang trách nhiệm đảm bảo an toàn và an ninh quốc gia.
Mặc dù đường sắt là phương tiện phổ biến nhưng thực tế rất ít nước trên thế giới nắm giữ công nghệ này, mở ra cơ hội quốc tế rất lớn cho doanh nghiệp công nghệ như FPT.
Trước câu hỏi về lợi thế cạnh tranh với Trung Quốc, lãnh đạo FPT nhìn nhận dù cạnh tranh sòng phẳng rất khó nhưng hiện tại thế giới đang vận hành theo khái niệm "Co-opetition" nghĩ là vừa cộng tác vừa cạnh tranh. Ông cho rằng thị trường đủ lớn để không va vào nhau. Việt Nam không nhất thiết phải đối đầu mà có thể tận dụng, kế thừa các nền tảng công nghệ họ đã nghiên cứu để phát triển tiếp.
Ngoài ra, ông Tuấn cho biết một số quốc gia tuyên bố không dùng công nghệ Trung Quốc vì nhiều lý do, đây cũng là cơ hội cho Việt Nam.
Bên cạnh đó, mặc dù đường sắt metro đã có từ lâu thì đường sắt cao tốc vẫn còn rất mới và hoàn toàn có thể tối ưu hóa nhờ công nghệ AI để tăng tốc độ tàu cũng như hiệu quả vận hành. Do đó, FPT có những lợi thế nhất định khi bước chân vào lĩnh vực đường sắt cao tốc.
Năm 2025, doanh nghiệp này đã thành lập Ban chỉ đạo công nghệ chiến lược với 5 đơn vị gồm: Viện Quantum AI và Cybersecurity, FPT UAV, Công nghệ Đường sắt FPT, FPT Cybersecurity và DC5.
Theo nghị quyết, việc phân cấp, cắt giảm, đơn giản hóa thủ tục hành chính và điều kiện kinh doanh được thực hiện trong 10 lĩnh vực thuộc quản lý của Bộ Công Thương gồm: Hóa chất, điện lực, thuốc lá, xăng dầu, thương mại điện tử, thương mại quốc tế, xuất nhập khẩu, xúc tiến thương mại, hoạt động sở giao dịch hàng hóa và công nghiệp địa phương.
Đáng chú ý nhất trong nghị định này là việc cắt giảm và bãi bỏ nhiều thủ tục, quy định trong lĩnh vực xăng dầu. Cụ thể, không thực hiện các thủ tục hành chính cấp lại giấy xác nhận đủ điều kiện làm tổng đại lý kinh doanh xăng dầu trên địa bàn 2 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương trở lên.
Thương nhân cũng không phải thực hiện các thủ tục hành chính cấp sửa đổi, bổ sung giấy xác nhận đủ điều kiện làm tổng đại lý kinh doanh xăng dầu trên địa bàn 2 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương trở lên.
Đơn giản hóa một số thủ tục hành chính trong lĩnh vực xăng dầu gồm: thủ tục cấp, cấp sửa đổi, bổ sung, cấp lại giấy xác nhận đủ điều kiện làm thương nhân đầu mối kinh doanh xăng dầu.
Cùng đó là các thủ tục khác như cấp, cấp sửa đổi, bổ sung, cấp lại giấy xác nhận đủ điều kiện làm thương nhân phân phối xăng dầu, thủ tục cấp, cấp sửa đổi, bổ sung, cấp lại giấy chứng nhận cửa hàng đủ điều kiện bán lẻ xăng dầu, thủ tục cấp, cấp sửa đổi, bổ sung, cấp lại giấy xác nhận đủ điều kiện làm đại lý bán lẻ xăng dầu.
Đặc biệt, nhiều điều kiện kinh doanh được cắt, giảm. Bao gồm các điều kiện đối với thương nhân đầu mối kinh doanh xăng dầu như việc doanh nghiệp được thành lập theo quy định của pháp luật.
Doanh nghiệp có cầu cảng chuyên dụng nằm trong hệ thống cảng quốc tế, có kho tiếp nhận xăng dầu nhập khẩu dung tích tối thiểu 15.000m3, có hệ thống phân phối xăng dầu tối thiểu 10 cửa hàng bán lẻ xăng dầu, ít nhất 5 cửa hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp; tối thiểu 40 tổng đại lý.
Thương nhân đầu mối kinh doanh nhiên liệu hàng không không bắt buộc phải có hệ thống phân phối, song phải đáp ứng các điều kiện: có phương tiện vận tải, xe tra nạp nhiên liệu hàng không, có kho tiếp nhận tại sân bay, có phòng thử nghiệm đủ năng lực…
Đối với thương nhân phân phối xăng dầu, các điều kiện kinh doanh được cắt giảm như có hệ thống phân phối xăng dầu. Bao gồm có tối thiểu 5 cửa hàng bán lẻ, có tối thiểu 10 cửa hàng bán lẻ xăng dầu thuộc các đại lý hoặc thương nhân nhận quyền bán lẻ xăng dầu được cấp giấy chứng nhận cửa hàng đủ điều kiện bán lẻ xăng dầu.
Điều kiện đối với đại lý bán lẻ xăng dầu, thương nhân nhận quyền bán lẻ xăng dầu, các điều kiện được cắt giảm như có cửa hàng bán lẻ xăng dầu thuộc sở hữu hoặc thuê với thời hạn thuê từ 5 năm trở lên.
Với cửa hàng bán lẻ, các quy định được cắt giảm như thuộc sở hữu hoặc thuê với thời hạn thuê từ 5 năm trở lên của thương nhân là đại lý, tổng đại lý, thương nhân nhận quyền, thương nhân phân phối, thương nhân đầu mối.
Trường hợp đi thuê cửa hàng bán lẻ xăng dầu, thương nhân đi thuê phải đứng tên tại giấy chứng nhận cửa hàng đủ điều kiện bán lẻ xăng dầu.
Cùng đó, nghị định cắt giảm các quy định liên quan tới thiết kế, xây dựng và có trang thiết bị theo đúng quy định tại quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về yêu cầu thiết kế cửa hàng xăng dầu, bảo đảm an toàn phòng cháy, chữa cháy, bảo vệ môi trường của cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền.
Đồng thời bãi bỏ điều kiện kinh doanh dịch vụ cho thuê cảng, kho tiếp nhận xăng dầu, điều kiện kinh doanh dịch vụ vận tải xăng dầu.
Nghị quyết này có hiệu lực thi hành từ ngày 29-4 và hết hiệu lực kể từ ngày 1-3-2027.
Tập đoàn khách sạn Accor cùng thương hiệu bán lẻ xa xỉ LVMH bắt tay hồi sinh Orient Express - thương hiệu tàu hỏa hạng sang của thế kỷ XIX. Điểm khác biệt là họ đưa thương hiệu này "ra biển".
Tháng trước, họ chính thức hạ thủy Orient Express Corinthian, siêu du thuyền bằng buồm lớn nhất thế giới, dài gần 220 m, gồm 54 phòng. Các phòng có diện tích 45-230 m2, giá từ 17.000-47.000 euro (khoảng 0,5-1,5 tỷ đồng). Tiết lộ trên Reuters, CEO Accor Sebastien Bazin cho biết họ nhắm tới lớp tỷ phú công nghệ mới nổi. Accor đảm nhiệm vai trò điều hành trong liên doanh Orient Express.
Ông Bazin đặt nhiều kỳ vọng vào tầng lớp tỷ phú mới được tạo ra bởi cuộc bùng nổ trí tuệ nhân tạo (AI), giúp thúc đẩy tốc độ phát triển các dịch vụ trải nghiệm xa xỉ. "Khi bạn trở nên rất giàu có, tiền bạc không còn ý nghĩa", CEO Accor nói.
Khi một người sở hữu 7 ngôi nhà, 12 ôtô và 17 đồng hồ đeo tay, ông Bazin cho rằng họ vẫn có một danh sách những điều muốn làm trong cuộc đời. "Đó không phải là việc sở hữu chiếc đồng hồ thứ 18", ông nói, nhấn mạnh vào yếu tố "được công nhận".
Theo một nghiên cứu của Bain được công bố giữa tuần, chi tiêu cho trải nghiệm cao cấp dự kiến tăng 9-11% trong năm nay, vượt xa mức tăng trưởng 1-4% của hàng hóa cùng phân khúc.
Sự bùng nổ công nghệ tại Mỹ và các nước giàu thúc đẩy số lượng tỷ phú AI ngày một tăng. Họ có nhu cầu sử dụng máy bay riêng, du thuyền và ngày càng đổ xô đến các sự kiện lớn như giải đua xe Công thức 1.
Cũng theo xu hướng này, hải trình của Orient Express Corinthian dựa vào các sự kiện lớn như Liên hoan phim Cannes và cuộc đua Công thức 1 ở Monaco, để khách hàng thể hiện "địa vị xã hội".
Để phù hợp với đẳng cấp của Accor và LVMH, siêu du thuyền này được thiết kế với năm nhà hàng, do đầu bếp người Pháp Yannick Alléno điều hành. Ông là chủ các nhà hàng đạt sao Michelin ở London và Paris. Siêu du thuyền cũng gồm tám quán bar, mỗi nơi đều có phong cách và thực đơn riêng. Ví dụ, La Piscine, quán bar bên hồ bơi trên boong 5, có tông màu kem và nâu hạt dẻ mát mẻ, cùng những loại cocktail độc đáo, lý tưởng để ngắm nhìn bờ biển Riviera của Pháp.
Du thuyền cũng được trang bị rất nhiều thương hiệu của LVMH, từ thẩm mỹ viện Guerlain đến những chai rượu cognac Hennessy nổi bật trong các phòng penthouse đắt tiền nhất. "Nội thất gợi nhớ đến những năm tháng đẹp nhất của du lịch. Mọi thứ đều tinh tế, thanh lịch vào những năm 1920-1930. Tôi muốn phục hưng không khí đó", ông Bazin nói.
Orient Express Corinthian là một trong hai du thuyền nhắm tới giới siêu giàu công nghệ của liên doanh Orient Express. Chiếc du thuyền thứ hai sẽ được bàn giao vào năm tới.
Tờ Maritime Executive ghi nhận một làn sóng các thương hiệu khách sạn hạng sang tham gia vào lĩnh vực du thuyền. Ritz-Carlton và Four Seasons cũng đã cho ra mắt du thuyền của họ. Aman xây dựng một du thuyền hạng sang tại Italy, dự kiến hoạt động vào năm 2027.
Với Accor, CEO Bazin nhấn mạnh rằng cách lãnh đạo của ông xoay quanh chiến lược ba năm cho doanh nghiệp, với yếu tố cốt lõi là "không thay đổi hướng đi" giữa chừng, bất kể điều gì xảy ra.
"Đừng rút khỏi một quốc gia đang có xung đột. Lòng tin và sự quan tâm rất quan trọng", ông nói. Bởi lẽ, đối tác sẽ mãi nhớ việc bạn đã bên cạnh họ vào thời điểm khó khăn, chứ không phải "tốt đẹp thì đến, gặp khó thì chạy". Đó cũng là lý do ông Bazin đến thăm Dubai (UAE), dù khách sạn Fairmont tại thành phố này (trực thuộc Accor) bị tên lửa Iran tấn công hồi tháng Ba.
Quay trở lại với câu chuyện các siêu du thuyền, ông Bazin cho biết ông "xóa sổ" ý tưởng "kéo khách hàng đến với sản phẩm". "Tôi đã tự hỏi 'liệu chúng ta có thể làm ngược lại', và chúng tôi quyết định mang khách sạn đến với khách hàng", ông nói. Với Orient Express Corinthian, ông cho biết tới 7 khách hàng đặt trước toàn bộ du thuyền để đón 100 khách của họ.
Ngoài ra, ông xác nhận quyền mua bán - sáp nhập (M&A) trong tương lai với LVMH, giữa bối cảnh thị trường trải nghiệm đang bùng nổ, còn ngành hàng xa xỉ vật lộn với mức tăng trưởng yếu kém của các mặt hàng túi xách, thời trang, đồng hồ. Reuters cho rằng nếu một trong hai bên quyết định thực hiện quyền mua lại, khả năng cao bên mua sẽ là LVMH, bởi tập đoàn xa xỉ có doanh thu gấp 10 lần Accor.
